在2014年，虎嗅冬季FM節(jié)上韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光曾對(duì)《韓都衣舍小組制的更新迭代，衍生出互聯(lián)網(wǎng)單品全程運(yùn)營體系》進(jìn)行過解讀。近日，他接受媒體采訪時(shí)，再次對(duì)小組長在韓都衣舍的誕生過程及如何激勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的良性發(fā)展進(jìn)行了補(bǔ)充。本文節(jié)選自中國企業(yè)家雜志《韓都衣舍：阿米巴炸裂》的報(bào)道，作者為蕭三匝。小標(biāo)題為虎嗅所擬。

 

在韓都衣舍主要由200多個(gè)小組組成，它們就是稻盛和夫講的“阿米巴”。事實(shí)上，以小組制為核心的運(yùn)營體系是韓都衣舍之所以成為電商黑馬的根本。

 

趙迎光原本在國有企業(yè)做中韓貿(mào)易，主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年，他把所有業(yè)余時(shí)間都放在了開網(wǎng)店上。2014年，韓都衣舍的主營業(yè)務(wù)收入逾10億元。

 

韓都衣舍一開始就選擇了阿米巴模式，其實(shí)是形勢(shì)催逼的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)初期，韓都什么都缺：缺資金，啟動(dòng)資金不到18萬;缺經(jīng)驗(yàn)，從趙迎光到員工沒有一個(gè)做過服裝;缺資源，濟(jì)南沒有服裝產(chǎn)業(yè)，連一個(gè)正式的服裝設(shè)計(jì)師都請(qǐng)不到。

 

第一次轉(zhuǎn)型：缺錢、缺經(jīng)驗(yàn)的代購

 

唯一的辦法是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學(xué)校先后招了40名學(xué)生，一半是學(xué)服裝設(shè)計(jì)的，一半是學(xué)韓語的。每人基本工資800到1000。“我告訴他們，我們不是做代購的，我們是做服裝品牌的。但我們現(xiàn)在沒能力做品牌，一年后我們做品牌。這一年中間，你要學(xué)會(huì)下訂單，要考慮好一年之后如何自己做品牌。”

 

具體的做法是，從韓國服裝類網(wǎng)站找到三千個(gè)品牌，然后篩出一千個(gè)來，每個(gè)學(xué)生負(fù)責(zé)25個(gè)，每天從25個(gè)品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網(wǎng)站下訂單。這事看起來簡(jiǎn)單，但至少需要買手學(xué)會(huì)挑選那8款商品，還要翻譯商品介紹、處理相關(guān)圖片。“活兒全是他們自己干，我從一開始就是做服務(wù)的。”

 

為客戶代購的單價(jià)非常高，一般可以加價(jià)100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝，流量一下子就爆發(fā)了。事實(shí)上， 韓都衣舍那一年充當(dāng)?shù)臒o疑是一個(gè)中間集合商的角色，業(yè)務(wù)內(nèi)容也無非是：篩選、優(yōu)化。

 

但通過代購，韓都賺到了第一桶金，更重要的是，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)。

 

與此同時(shí)，代購也存在四個(gè)硬傷：一是時(shí)間太長，從消費(fèi)者下單到到貨需要15-20天;二是不能退換貨;三是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，經(jīng)常容易斷色斷碼;四是性價(jià)比很差，進(jìn)貨價(jià)是國外的零售價(jià)。缺點(diǎn)如此明顯，消費(fèi)者為什么還要買?看中的顯然是服裝的款式。

 

第二年，韓都開始做現(xiàn)貨，四個(gè)硬傷全都解決。同時(shí)，因?yàn)轫n都的買手已經(jīng)掌握了消費(fèi)者需求，切換到自己做現(xiàn)貨也顯得水到渠成。

 

第二次轉(zhuǎn)型：自有品牌之路

 

2009年開始做品牌現(xiàn)貨時(shí)，當(dāng)初的買手仍然是自己管理品牌、確定款式和價(jià)格、設(shè)計(jì)圖片，所不同的是，相比此前的運(yùn)營模式，加了一個(gè)庫存管理職責(zé)。也就是說，下訂單的時(shí)候，原來是從韓國廠家采購，現(xiàn)在成了在中國自己找工廠生產(chǎn)、發(fā)貨、入庫、出庫。變化隨之而來。

 

韓都衣舍，最主要的變化是增加了商業(yè)談判、資金和庫存管理環(huán)節(jié)。于是，一個(gè)人忙不過來時(shí)，慢慢地就變成三人小組——阿米巴基因開始裂變。這是一個(gè)責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一的單位，收入與銷量、利潤完全掛鉤。韓都現(xiàn)在有二百多個(gè)阿米巴，分布到二十幾個(gè)品牌里。

內(nèi)部資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)不可避免的爆發(fā)了，阿米巴之間的共識(shí)也由此產(chǎn)生：公司需要設(shè)置服務(wù)、協(xié)調(diào)部門。

“我所有的部門都是倒逼產(chǎn)生的，企劃部就類似于發(fā)改委的角色，它會(huì)做一個(gè)全盤的協(xié)調(diào)，每年定一個(gè)大框架，然后再跟各個(gè)小組去溝通，但是最后決定權(quán)在小組，不在企劃部。”趙迎光說。

如同現(xiàn)代國家形成理論一樣，韓都企業(yè)內(nèi)部上百個(gè)阿米巴間的博弈與變革最終系統(tǒng)化，并以契約的形式形成了服務(wù)、協(xié)調(diào)等部門，這樣的部門還包括生產(chǎn)中心和倉儲(chǔ)中心。

阿米巴是一種對(duì)內(nèi)高度競(jìng)爭(zhēng)的組織形式。趙迎光喜歡賽馬，對(duì)相馬沒有興趣。韓都旗下有一個(gè)品牌，一直不溫不火，今年換了一個(gè)領(lǐng)頭的，一下子就起來了，這相當(dāng)于內(nèi)部的資產(chǎn)重組。

阿米巴是產(chǎn)生品牌的引擎。理論上講，韓都旗下的品牌可以無限多。

趙迎光對(duì)品牌的理解也與很多人不同：

“我的公司愿景和使命和服裝沒關(guān)系，我的愿景是成為具有全球影響力的時(shí)尚品牌平臺(tái)，使命是成就有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)，什么牌子對(duì)我來說不重要。年輕人或者想創(chuàng)業(yè)的人如何利用我所提供的基礎(chǔ)設(shè)施成就他的夢(mèng)想，通過他做的品牌去服務(wù)他需要服務(wù)的人群，那是他想的事情，和我關(guān)系沒那么大。將來韓都衣舍特別牛的品牌會(huì)是哪一個(gè)?不知道，但它自然會(huì)產(chǎn)生出來。所以我們?cè)瓌t上不鑒定誰是主打品牌，誰是子品牌。那是一個(gè)自然的結(jié)果，并不是控制的結(jié)果。”

表面上看，阿米巴各行其是，但總體上看韓都衣舍公司，它又是一個(gè)嵌入了天貓、京東的專業(yè)性、中間層的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。它依托天貓這樣的通用性平臺(tái)，但同時(shí)為后者帶來客流。通用性平臺(tái)提供的只能是通用性的服務(wù)，這就為韓都這樣的專業(yè)性中間層平臺(tái)提供了空間，且相互之間都能提供價(jià)值。

但趙迎光并沒有過度依托大平臺(tái)而產(chǎn)生的不安全感，“安全感到底來自哪里?原來是說，必須建自己的平臺(tái)才有安全感，這真的是安全感嗎?一個(gè)品牌有愛你的或喜歡你的客戶，這是真正的安全感?？蛻羰莵碣I品牌的，不是喜歡你這平臺(tái)，客戶沒有愛平臺(tái)的。”

 

第三次轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng)+牌孵化平臺(tái)

作為時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，韓都衣舍的吸引力必須體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲(chǔ)客服能力等。趙迎光給《中國企業(yè)家》講了一個(gè)關(guān)于韓都如何做柔性供應(yīng)鏈的例子。

韓都每年11月到12月推出來年第一批夏裝款式，次年1月到2月份生產(chǎn)30%，3月份開始銷售，一邊銷售一邊打折，在此階段發(fā)現(xiàn)、反饋“爆、旺、平、滯”四類款式，爆款返單，直至5月份。5月份生產(chǎn)剩下的70%，并于6-7月銷售。這樣，工廠知道韓都的需求，就能為其預(yù)留產(chǎn)能，不至于到時(shí)候安排不過來。

如何才能提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，這里就有一個(gè)IT系統(tǒng)建模的問題。通俗地講，這一過程的邏輯是： 通過歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)，IT系統(tǒng)固化經(jīng)驗(yàn)，然后通過IT系統(tǒng)給工廠發(fā)布指令，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈柔性化。當(dāng)然，供應(yīng)鏈柔性化只是系統(tǒng)柔性化的一個(gè)部分，事實(shí)上，系統(tǒng)柔性化從產(chǎn)品研發(fā)就開始了。

應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+大潮，趙迎光提出了自己的韓都衣舍+戰(zhàn)略， 其中，韓都衣舍+子品牌、韓都衣舍+柔性供應(yīng)鏈已基本完成，下一步的重點(diǎn)是+代運(yùn)營。

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與PC時(shí)代最大的區(qū)別就是高頻接觸，這里面最大的機(jī)會(huì)是，建立品牌的時(shí)間會(huì)大大縮短。”趙迎光說。