11月29日，據(jù)凡客誠(chéng)品公關(guān)部確認(rèn)，其公司副總裁吳聲因個(gè)人原因離職。吳聲的離職將正在赴美上市的凡客誠(chéng)品推向了輿論的風(fēng)口浪尖。

　　“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車……我只代表我自己，我和你一樣，我是凡客。”“我愛”已經(jīng)成為年輕人的口頭禪，“凡客體”已經(jīng)遍布大街小巷，然而成功推廣“凡客體”的人，現(xiàn)在卻要離開凡客。

　　盡管外部普遍猜測(cè)這是凡客內(nèi)部斗爭(zhēng)的結(jié)果。但有資深B2C人士旋即開炮，“創(chuàng)業(yè)元老在關(guān)鍵節(jié)骨眼離職，對(duì)公司上市不至于造成多大的影響，但至少暗示了凡客IPO的不暢，否則(吳)也不會(huì)不給老東家這個(gè)面子。”

　　吳聲離開的背后究竟是一個(gè)怎樣的謎。

　　另一個(gè)PPG？

　　PPG誕生于2005年，曾依靠OEM代工、銷售呼叫中心和超低成本對(duì)服裝界發(fā)起了顛覆性沖擊，曾被譽(yù)為服裝界的戴爾。但到了2009年12月，該公司卻因資金鏈斷掉而倒閉，公司創(chuàng)始人李亮不得不因躲債而“避難”美國(guó)。當(dāng)時(shí)，有分析人士稱，PPG的失敗是因?yàn)槠湔嬲苄纬傻匿N售只有廣告費(fèi)的1/3。對(duì)于一家企業(yè)來說，這是一道很大的鴻溝，控制不好，瞬間就會(huì)失敗。遺憾的是，PPG終究沒能跨過這道鴻溝。

　　同為輕公司的凡客誠(chéng)品從2007年10月出道至今，就常被拿來與PPG、ITAT比較。如果說，PPG是因?yàn)楣芾砹鞒瘫O(jiān)管不到位才引發(fā)了最終的崩盤，ITAT是產(chǎn)品生產(chǎn)出來少人問津的話，那與PPG、ITAT模式相同的凡客呢？它是否能獨(dú)善其身。

　　在PPG死后，凡客董事長(zhǎng)陳年曾竭力向外界澄清凡客誠(chéng)品的商業(yè)模式和前者不同，但外界認(rèn)為兩者并無明顯區(qū)別，只不過凡客誠(chéng)品在吸取PPG的失敗教訓(xùn)后，避開電視廣告，轉(zhuǎn)而選擇門戶網(wǎng)站和公交站牌進(jìn)行“狂轟濫炸式”的廣告投放，采取的則是按銷售分成的方式。

　　但事實(shí)證明，在互聯(lián)網(wǎng)廣告成本不斷被推高的當(dāng)下，凡客誠(chéng)品粗放的廣告投放模式?jīng)]有走出PPG先期走過的“壞道”。

　　據(jù)悉，凡客在2009年的廣告投放就有2億元，而2011年則突飛猛進(jìn)，達(dá)到10億元。有媒體分析，凡客誠(chéng)品每銷售一件商品，其中就含有10元的廣告營(yíng)銷費(fèi)用，相對(duì)凡客誠(chéng)品網(wǎng)站上隨處可見的幾十元的商品而言，這筆廣告費(fèi)可謂奢侈。此前，有媒體人士透露了凡客誠(chéng)品的招股書部分?jǐn)?shù)字：“凡客每筆交易中，物流成本占30%。”京東商城CEO劉強(qiáng)東則表示，凡客每單物流成本不會(huì)低于20元。

　　據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，凡客自上線運(yùn)營(yíng)以來，已經(jīng)經(jīng)過5輪融資，接觸的私募、風(fēng)投融資多達(dá)7輪，投資人則包括IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、雷軍、啟明創(chuàng)投、賽富合伙人、老虎資本(Tiger)以及淡馬錫等，對(duì)凡客誠(chéng)品的品牌注入超過2億美元投資。即便如此，也無法彌補(bǔ)高昂的廣告費(fèi)和沉重的物流成本對(duì)于這家輕公司的影響。

　　凡客誠(chéng)品以銷售自有品牌的男裝起家，它在2009年的銷售額為6億元，2010年銷售額是18億元。陳年曾預(yù)計(jì)2011年的銷售額將會(huì)比2010年增長(zhǎng)200%，銷售規(guī)模將達(dá)到60億元，2015年銷售業(yè)績(jī)將超過1500億元。

　　要達(dá)到如此巨大的預(yù)期銷售額，高額的廣告費(fèi)和物流成本需要多么龐大的銷量才足以支撐？在這個(gè)對(duì)時(shí)尚、個(gè)性倍加推崇的年代，低廉的售價(jià)如何能保證紡織服裝產(chǎn)品的高附加值？業(yè)界對(duì)于陳年在距2015年僅4年的時(shí)間里，將達(dá)到1500億元的銷售額，表示驚訝和持續(xù)關(guān)注。

　　撇開資金問題，凡客內(nèi)部的管理體制問題也成為大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。成立4年來，眾多核心員工先后離開，從前總裁助理許曉輝到加盟優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的前副總裁張小軍、從主管財(cái)務(wù)的前副總裁李剛到凡客聯(lián)盟原總監(jiān)賈光陽，以及公關(guān)部原負(fù)責(zé)人、現(xiàn)在的學(xué)而思集團(tuán)總監(jiān)李劍雄，如今加上吳聲，凡客好似一座“黃埔軍校”，培養(yǎng)了很多人，也流失了很多人。

　　電子商務(wù)冷思考

　　盡管與其他電子商務(wù)公司一樣燒錢，但對(duì)于消費(fèi)者而言，在感情上，已經(jīng)接受凡客試圖向他們灌輸?shù)姆部臀幕?，從韓寒、王珞丹、黃曉明到李宇春，憑借極具個(gè)性張揚(yáng)的“病毒式”電商營(yíng)銷，凡客誠(chéng)品從2007年成立以來逐漸家喻戶曉。提到凡客，就想到“離經(jīng)叛道”；在理性上，凡客誠(chéng)品的性價(jià)比也較高。與品牌T恤動(dòng)輒幾百元的高額價(jià)格相比，凡客誠(chéng)品同樣的款式、面料、做工，幾十元的售價(jià)，顯然可以接受。

　　陳年明白、電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士也明白，漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表是最易敲開資本市場(chǎng)的敲門磚，要想活下去，上市融資，幾乎是唯一出路。這就是風(fēng)投和基金都青睞于投資此類網(wǎng)站的原因，這也是此類網(wǎng)站如雨后春筍般頻現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)終端的原因。而巨額的廣告投放是將品牌最直接、最快速、最有效地展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的推手，正因?yàn)橛羞@只手，才能與其他電子商務(wù)品牌有所區(qū)分。

　　但大家都忘了，電子商務(wù)也是在賣產(chǎn)品，產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品本身，而不是賠本賺吆喝的廣告以及物流。大部分企業(yè)在拿到數(shù)千萬美元融資后，沒有扎實(shí)地投在物流、倉儲(chǔ)方面，卻通過短期廣告營(yíng)銷聚集用戶。因?yàn)榍罢咭娦е芷谔?，后者相?duì)立竿見影。

　　與之相對(duì)的，國(guó)外知名電子商務(wù)企業(yè)卻把大部分精力集中在用戶體驗(yàn)和豐富產(chǎn)品線上。

　　以亞馬遜為例，亞馬遜以近3年內(nèi)每年40%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，成為行業(yè)的標(biāo)桿。在談到亞馬遜的成功秘訣時(shí)，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝佐斯(JeffBezos)只給出了“顧客至上、追求創(chuàng)新、發(fā)力物流”12個(gè)字。

　　據(jù)外媒報(bào)道，亞馬遜每年約28%的運(yùn)營(yíng)成本用于技術(shù)開發(fā)，通過全面的產(chǎn)品數(shù)據(jù)和用戶使用習(xí)慣數(shù)據(jù)的收集，不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)。2011年，亞馬遜以每月2.82億次訪問量成為世界訪問量最大的網(wǎng)絡(luò)商城，訪問率達(dá)20.4%，以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于占16.2%和11.3%的易趣和阿里巴巴，穩(wěn)坐第一把交椅。

　　在創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，亞馬遜還注重節(jié)約成本。擁有自己高效的倉儲(chǔ)管理體系，在配送方面選擇和專業(yè)的物流公司FedEx或UPS合作，以減少投資和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)節(jié)約10%~20%的物流成本。

　　此外，亞馬遜還采用“郵政注入”貨品出倉運(yùn)送方式，不僅縮短了商品處理程序，也減少了5%~17%的送貨成本。

　　以上這些都是亞馬遜之所以稱作亞馬遜的原因?，F(xiàn)在很難去猜測(cè)凡客今后的發(fā)展，但對(duì)于勢(shì)在必行的上市之旅，資本市場(chǎng)還是給予了相當(dāng)?shù)年P(guān)注。不管上市成功與否，凡客以量取勝的核心營(yíng)銷思想需要斟酌，時(shí)代在變，需求在變，不是大多數(shù)人都樂意往自己的衣櫥里添置一件附加值并不高的T恤的。