所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將該品牌作為首選，也就說這個品牌占據(jù)了這個定位。

在顧客心智中完成注冊（1）

 

    定位決定著購買，成為驅(qū)動企業(yè)成長的力量，所以說“只有顧客才能造就企業(yè)”。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都像是鋼筋水泥一樣，而定位卻像是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)要通過定位使產(chǎn)品變成品牌。

 

    還有一個關(guān)鍵的特點(diǎn)，顧客一旦對你的品牌進(jìn)行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、投入多大也很難做到改變他的心智。因?yàn)槎ㄎ槐旧砭褪侨藗兊囊环N保護(hù)機(jī)制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道。通過定位之后，消費(fèi)者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實(shí)現(xiàn)了簡化和自我保護(hù)。前面談到心理學(xué)上的“選擇性記憶”機(jī)制，就是這樣運(yùn)作的。

 

    舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業(yè)利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團(tuán)就投入33個億進(jìn)入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當(dāng)時他們請了我們過去。我們認(rèn)為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的根本前提或者說戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔”作為品牌名。為什么？因?yàn)檎劦郊t塔馬上想到的是什么呢？是煙草。一旦在消費(fèi)者的心目當(dāng)中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認(rèn)識就不可能改變了。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著的時候，華北區(qū)的營銷總監(jiān)從座位上站了起來，憤怒得滿臉通紅，說：“如果你們再要繼續(xù)鼓動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。”

 

    我們當(dāng)時很驚異。后來他補(bǔ)充說，紅塔這個品牌已有460億元的資產(chǎn)，我們拿著這460億元的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢就是品牌。他說事實(shí)上現(xiàn)在整個行業(yè)聽說紅塔的進(jìn)入都在發(fā)抖。

 

    也許他說的是實(shí)情吧。要命的是，紅塔當(dāng)時的高層管理者也持同樣的觀點(diǎn)看問題，所以我們當(dāng)時的那個合作告吹。今天有一個結(jié)論可以告訴大家，前幾天他們的辦公室主任給我們打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當(dāng)時說得一點(diǎn)也不錯，紅塔地板的巨額投資就像沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家工廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因?yàn)椴荒茉谙M(fèi)者心目中找到定位而被消費(fèi)者拋棄。

 

    擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是作為其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是誰呢？就是在顧客心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在顧客心智階梯中的定位才是驅(qū)動企業(yè)成長的力量。對于消費(fèi)者來說，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗(yàn)中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進(jìn)他的地板購物單。你不妨寫下你所知道的地板品牌，你將發(fā)現(xiàn)不會超過七個，而且沒有紅塔。當(dāng)然，現(xiàn)在我們硬塞了一個給你。

 

    教訓(xùn)在于，我們一定要首先確立了品牌在顧客心智中的定位之后，再去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是非常昂貴的，威力也很大，但如果定位不準(zhǔn)的話就是白白扔錢。所以說，定位的本質(zhì)是企業(yè)或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。

 

    心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，這就是為什么特勞特經(jīng)常強(qiáng)調(diào)品牌定位是CEO的責(zé)任?，F(xiàn)在競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質(zhì)已經(jīng)落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個很好的管理者就行了，但到了高度競爭時代，企業(yè)家首先得是一個競爭戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清楚，你所在領(lǐng)域中顧客的心智資源有什么特點(diǎn)？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？

 

    寶潔公司的成功很值得我們學(xué)習(xí)。雖然中國企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點(diǎn)。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑”，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項(xiàng)經(jīng)營活動都是為了強(qiáng)化這一點(diǎn)，所以消費(fèi)者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且，當(dāng)你占據(jù)一個定位之后，消費(fèi)者還會附加其他的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等其他附加價值。飄柔占領(lǐng)的是“柔順頭發(fā)”的心智資源，雖然當(dāng)你去買飄柔時未必會思考它是“柔順頭發(fā)”才購買，也不一定會因?yàn)樗窍窗l(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才購買，但飄柔正是因?yàn)閾屨剂讼窗l(fā)水市場的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式的最大秘密。

 

    非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國本土化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的，這導(dǎo)致了一個中國品牌的成功，即奧妮。奧妮成功的原因在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點(diǎn)—“黑發(fā)”，而奧妮準(zhǔn)確地切進(jìn)了這個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點(diǎn)，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功?？上W妮沒有意識到自己最寶貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)”，在與一家著名跨國廣告公司的合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)僅媒介費(fèi)用即達(dá)8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”活動，試圖強(qiáng)化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象，但是消費(fèi)者在信息如此之多的環(huán)境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象，這場聲勢浩大的形象運(yùn)動終于使奧妮品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣活動。因?yàn)闆]有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。當(dāng)然，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件，特別是當(dāng)你的競爭對手是跨國公司、是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的機(jī)會。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進(jìn)推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。但是這里有個問題，當(dāng)競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進(jìn)品牌以“metoo”的跟風(fēng)策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。

 

    值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題：

 

    品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；

 

    品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即顧客的心智之中；

 

    要考量企業(yè)自身的實(shí)力。

 

    比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定上恰恰弄反了方向?？讫埐皇菑南M(fèi)者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項(xiàng)資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量?？讫?jiān)诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強(qiáng)加給消費(fèi)者?？讫埣瘓F(tuán)品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費(fèi)者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。

 

    關(guān)于企業(yè)實(shí)力的自量，不但占領(lǐng)心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養(yǎng)生堂在這方面就存在問題，似乎只考慮了進(jìn)攻而沒有能力實(shí)現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。有實(shí)力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額，比如中國石化集團(tuán)，就該著手發(fā)展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進(jìn)入前把消費(fèi)者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領(lǐng)了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就像寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中，詳細(xì)記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強(qiáng)，使自己有犯錯的機(jī)會。但五糧液也必須盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要根據(jù)外部競爭導(dǎo)向，以定位機(jī)會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。

 

    事實(shí)上，任何一個成功的品牌，都是在顧客心智中擁有一塊地皮—心智資源。我們看看豪華轎車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢控制“超級駕駛機(jī)器”這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

 

    就在前兩天，我們看到一個消息，說沃爾沃發(fā)明三點(diǎn)式安全帶的人去世。沃爾沃在全球發(fā)布這個信息，既有紀(jì)念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強(qiáng)調(diào)了沃爾沃是講求安全的汽車。實(shí)際上沃爾沃的許多企業(yè)活動都是指向“安全”定位的。例如，它說防側(cè)撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有很多像白天的亮燈也是它發(fā)明的……而最近它發(fā)明了車上免提電話。沃爾沃幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，一度賣得最好的高檔汽車不是凱迪拉克，不是奔馳、寶馬，也不是奧迪，而是沃爾沃，沃爾沃是賣得最好的豪華轎車。

 

    接下來，我們給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。

 

    高露潔的總裁魯本·馬最近被《商業(yè)周刊》評為全美最優(yōu)秀的六位企業(yè)家之一，在他準(zhǔn)備退休之前能拿到這樣的榮譽(yù)是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊榮，是因?yàn)楦呗稘嵲谒念I(lǐng)導(dǎo)下打敗了寶潔的佳潔士，取得了牙膏領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。我們給大家介紹的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。

 

    高露潔的制勝法寶其實(shí)可以一語道破，那就是搶先占領(lǐng)了“防止蛀牙”這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機(jī)會。早在1992年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認(rèn)識還很模糊，眾多牙膏強(qiáng)調(diào)的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求，還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費(fèi)者必然對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強(qiáng)，它像哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進(jìn)入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究企業(yè)發(fā)展史的讀者，可以把十年來高露潔牙膏所有的行為做一個研究，你會發(fā)現(xiàn)十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。

 

    還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標(biāo)時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當(dāng)時是以“千人成本”計(jì)算媒介投入產(chǎn)出比出名的公司，據(jù)它們的計(jì)算，中央電視臺的競標(biāo)時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大值得，其回報(bào)就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領(lǐng)導(dǎo)牙膏市場。幾年以后寶潔反應(yīng)過來，用了比高露潔大得多的預(yù)算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。

 

    大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常相似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去，那是高露潔和佳潔士以這樣的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公道話，這個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該說做了一件很不光彩的事，既用了別人“防止蛀牙”的概念又用了別人的廣告，拿別人的廣告換一個品牌就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。但是商業(yè)戰(zhàn)爭沒有事實(shí)，只有認(rèn)知，消費(fèi)者的認(rèn)知就是事實(shí)。結(jié)果怎么樣呢？很多消費(fèi)者把這兩個廣告都當(dāng)做是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。

 

    前面我們已經(jīng)談過，一旦你成功定位之后，就擁有了這塊地皮的產(chǎn)權(quán)，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。沃爾沃汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功勞不是在于沃爾沃自身，更大的原因在于沃爾沃建立“安全”的定位之后，奔馳、寶馬、凱迪拉克也紛紛訴求安全，這樣就教育了消費(fèi)者，選擇豪華汽車最重要的標(biāo)準(zhǔn)是“安全”。由于沃爾沃汽車就代表了安全，于是它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行說：一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你在顧客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標(biāo)準(zhǔn)，沃爾沃汽車就掌握了汽車業(yè)中安全的標(biāo)準(zhǔn)。

 

    順?biāo)窗l(fā)水的吃虧也在于此，它是在按照飄柔的標(biāo)準(zhǔn)推廣。因?yàn)?ldquo;頭發(fā)柔順”這塊地皮已經(jīng)被飄柔牢牢地控制住了，順?biāo)灸貌坏疆a(chǎn)權(quán)證。當(dāng)然飄柔近來正在犯錯誤，把品牌延伸進(jìn)入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但只要飄柔不繼續(xù)錯下去，順?biāo)粫扬h柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。

 

    高露潔在這個方面就得了很大便宜，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士退了下來，調(diào)整了競爭策略，但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。

 

    高露潔是因?yàn)閾屨剂?ldquo;防止蛀牙”這個本該屬于佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識已經(jīng)很強(qiáng)了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護(hù)意識高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊全給占了?，F(xiàn)在的問題是，品牌僅在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在顧客的心智中完成注冊才算安全，搶占顧客心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費(fèi)者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。

 

    品牌戰(zhàn)略的核心原理，就是通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言是一場新時代的圈地運(yùn)動。高露潔比寶潔早一步登陸中國，自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財(cái)源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強(qiáng)有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)則很不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代的競爭地點(diǎn)是在顧客的心智中展開。企業(yè)要去爭奪的是顧客心智中有限階梯上的一席之地，即占有心智資源，建立定位。

 

    中國加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參與這場蔚為壯觀的圈地運(yùn)動。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學(xué)家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的經(jīng)營高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要控制了消費(fèi)者頭腦中的心智資源就行，然后在全球?qū)ふ页杀咀畹汀⒎?wù)最好的公司來為其制造。

 

    海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”當(dāng)一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因?yàn)楫?dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到該品牌。之后，企業(yè)可以通過不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)地保持對這一資源的控制權(quán)。

 

    比如說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原來一直用“維他命原B5”來支持這一點(diǎn)。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點(diǎn)來替代維他命原B5，那就是改用“珍珠白”來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也就是說，當(dāng)企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有了長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。

 

    國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)*三五年”的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏“心智資源”的意識，所以不能實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如流行一時的商務(wù)通就存在這個危機(jī)，它將產(chǎn)品做成了短期的時尚。另一個原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因?yàn)橹榷o顧客提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。只有在顧客心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點(diǎn)。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。

 

競爭的本質(zhì)：心智資源之爭（2）

 

    正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質(zhì)，從而避免品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯，它有一個很健康的品牌基因，即始終堅(jiān)持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。

 

    聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道，想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之，看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦”就是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機(jī)不會成功的根本原因，因?yàn)槁?lián)想做電腦太成功了，以至于消費(fèi)者已經(jīng)對聯(lián)想進(jìn)行了定位，它不屬于手機(jī)。

 

    這里最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費(fèi)者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費(fèi)者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看做企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機(jī)。但是消費(fèi)者完全不同，他一旦認(rèn)定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，不會在意聯(lián)想的手機(jī)。前面已經(jīng)談及，消費(fèi)者對企業(yè)定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點(diǎn)。聯(lián)想不可能代表手機(jī)，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費(fèi)者心智模式的問題。聯(lián)想這個時候延伸進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，只會斷送掉自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認(rèn)知優(yōu)勢，戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯(lián)想手機(jī)的推出，為對手打開了機(jī)會之門。

 

    另一方面，在顧客的心智階梯中已存在太多的手機(jī)品牌，聯(lián)想手機(jī)作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機(jī)，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導(dǎo)、科健等等。這是最要命的事情，當(dāng)消費(fèi)者不認(rèn)為有把你放進(jìn)心智階梯的必要時，除非低價，否則你是打不進(jìn)去的。只有消費(fèi)者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團(tuán)隊(duì)、再好的管理、再多的資金都不會奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。為什么呢？聯(lián)想手機(jī)的推廣，只會破壞原來代表電腦的心智資源。

 

    從這個意義上來說，聯(lián)想手機(jī)失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點(diǎn)點(diǎn)小成就，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深。康佳就已經(jīng)被手機(jī)拖進(jìn)去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)如果還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。

 

    由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。20世紀(jì)60年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進(jìn)軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)施樂做復(fù)印機(jī)掙了很多的錢，于是也大舉投入推出IBM復(fù)印機(jī)，最終一樣在浪費(fèi)無數(shù)金錢之后全軍覆沒。因?yàn)镮BM在顧客心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復(fù)印機(jī)。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象像流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進(jìn)入IBM所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強(qiáng)地堅(jiān)持了20多年，然而結(jié)果還是一樣的，顧客堅(jiān)持施樂就是復(fù)印機(jī)，令施樂大遭重創(chuàng)。

 

    盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志”。在企業(yè)經(jīng)營上，顧客對品牌的認(rèn)知就是公眾意志。施樂為此奮戰(zhàn)了20年也不能改變，只是浪費(fèi)的金錢數(shù)字創(chuàng)造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假賬才能生存。

 

第3章   定位的本質(zhì)：占有心智資源 競爭的本質(zhì)：心智資源之爭（2）

 

    這樣的發(fā)展史，很值得我們的聯(lián)想學(xué)習(xí)。特勞特根據(jù)自己的親身經(jīng)歷，寫了《大品牌大麻煩》這本書，就是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大麻煩的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而可以避免有些災(zāi)難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍”。

 

    曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅(jiān)持每天“點(diǎn)讀十頁”歷史，這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導(dǎo)我們專業(yè)的同時，反復(fù)告誡要重實(shí)戰(zhàn)、重歷史，這也是本書以回顧品牌戰(zhàn)略史三個階段為開篇的原因。中國企業(yè)人對企業(yè)史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實(shí)好多代價都是不必要的，可以通過借鑒歷史上的教訓(xùn)來避免。

 

    任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球PC的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地?cái)U(kuò)大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大家曾經(jīng)幾乎把EMS當(dāng)動詞使用—“我把文件EMS給你”，這是EMS成功的標(biāo)志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因?yàn)榧尤隬TO后國際快遞公司紛紛進(jìn)入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因?yàn)樗蔀?ldquo;可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

 

    順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因?yàn)樗卫蔚卣紦?jù)了“果凍”這個心智制高點(diǎn)。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不來，但我要準(zhǔn)備好使對手不可攻。“恃”在哪里呢？“恃”在搶先占領(lǐng)心智資源。因?yàn)楦呗稘嵆晒Φ負(fù)屨剂?ldquo;防止蛀牙”這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護(hù)期內(nèi)，中國企業(yè)應(yīng)該干點(diǎn)什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。

 

    很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護(hù)期內(nèi)的競爭度不強(qiáng)進(jìn)行多元化，甚至是品牌延伸。因?yàn)橛辛吮Ｗo(hù)，所以競爭還遠(yuǎn)不夠白熱化，國內(nèi)的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭，都是大而不當(dāng)?shù)陌l(fā)展，大家還把這樣的企業(yè)當(dāng)做成功模式。實(shí)際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點(diǎn)而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時無一險可守、無一山頭可待的局面。

 

    克勞塞維茨對戰(zhàn)爭的定義是：戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認(rèn)為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當(dāng)我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標(biāo)準(zhǔn)。

 

第3章   定位的本質(zhì)：占有心智資源 競爭的本質(zhì)：心智資源之爭（3）

 

    像喜之郎這樣的強(qiáng)勢品牌，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏斯麅鲞@個品類，任何一個外國企業(yè)都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因?yàn)榇驍∠仓商缓纤悖€不如以參股的方式幫助它發(fā)展，借助它在消費(fèi)者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。三笑牙刷就是這樣，因?yàn)樵谘浪I(yè)的強(qiáng)勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。

 

    大家可以看到更多搶占心智資源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖、柯達(dá)代表了膠卷，反之亦然。當(dāng)我們有小創(chuàng)傷時，我們會說用邦迪而不必說用創(chuàng)可貼，這說明邦迪已經(jīng)是一個強(qiáng)勢品牌。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐”、肯德基擁有“炸雞”、必勝客擁有“比薩”……全聚德也是值得投資的，因?yàn)樗幸粔K很值錢的地皮—“烤鴨”。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面再詳細(xì)講。

 

    巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價值：

 

    一是市場價值，即通常所謂的市值；

 

    二是賬面價值，也就是利潤、凈資產(chǎn)之類；

 

    三是內(nèi)在價值。

 

    巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價值的公司。但是他很精明，點(diǎn)到為止再也不告訴你什么是“內(nèi)在價值”，像中國的武術(shù)高手那樣留了最后一招，就是不說。

 

    我們在此公開他最后的秘密，所謂有內(nèi)在價值就是擁有心智資源的公司。巴菲特為什么大量投資可口可樂，因?yàn)樗砹丝蓸?；他為什么大量投資吉列剃須刀，因?yàn)榧写砹颂觏毜?hellip;…你要掌握這個原則，而不要被市值和凈資產(chǎn)迷惑。因此狗不理這個品牌就有值得投資的價值，因?yàn)樗鼡碛?ldquo;包子”這個心智資源，有很大的開發(fā)空間；張小泉也是一樣，它代表了剪刀；還有百事可樂代表了“年輕人的可樂”、斯沃琪代表了“時裝手表”、耐克代表了運(yùn)動鞋、金霸王代表了堿性電池……

 

    當(dāng)然還有很多，只要是一個成功的品牌，它都是因?yàn)檎紦?jù)了顧客心智階梯中的某種資源而成功的，所以我們說人民創(chuàng)造歷史，顧客創(chuàng)造企業(yè)。導(dǎo)致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)、良好管理以及更大的投入，企業(yè)成功是因?yàn)槠放圃陬櫩托闹侵姓加行闹琴Y源。而失去這一資源，不論你的管理有多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個企業(yè)的消亡。

 

    奧妮失去“黑發(fā)”心智資源是一個例子。黑妹曾經(jīng)一度在“清新口氣”上堅(jiān)持得很好，如果繼續(xù)在這一塊好好做，它應(yīng)該會是一個很好的品牌。冷酸靈在“抗過敏”這個心智資源上建立了不錯的品牌，而黑妹卻沒有做好。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運(yùn)動飲料”經(jīng)營得很成功，從近來表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險，因?yàn)樗鼘⑻嗑Ψ旁诟鞣N飲品上，佳得樂正在侵蝕它的大本營?，F(xiàn)在你想到康師傅，再也不會只想到它是方便面了，它有了太多的產(chǎn)品。康師傅與統(tǒng)一兩個品牌都透支得非常厲害，就像娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經(jīng)是彩電的代名詞，但現(xiàn)在又是空調(diào)又是電池，也是它近幾年下滑的根本原因之一。春蘭因延伸丟掉了空調(diào)的老大，在其他領(lǐng)域也不見特別突出，雖然企業(yè)規(guī)模越來越大，資產(chǎn)越來越多，實(shí)際上體質(zhì)越來越差，品牌已虛弱得在任何領(lǐng)域都無法形成競爭強(qiáng)勢。

 

    類似春蘭，這個時候企業(yè)的風(fēng)險是驚人的，就像一架不符合力學(xué)原理的飛機(jī)已沖向高空，不趁早大力整頓，我們就有理由為這架飛機(jī)擔(dān)心。值得警惕的是，企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的形式往往以現(xiàn)金流、利潤等管理上的現(xiàn)象為表現(xiàn)，但根本原因卻是品牌戰(zhàn)略的問題。也正是這種因與果在時空上的不相連，使我們喪失了從中學(xué)習(xí)的機(jī)會，導(dǎo)致企業(yè)紛紛步入同一個陷阱。

 

    格力未站穩(wěn)“空調(diào)”老大的位置，又大舉進(jìn)軍中央空調(diào)，也很可惜。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機(jī)。在戰(zhàn)爭中，往往只有追擊才能達(dá)成最大的勝利成果，做企業(yè)也一樣?？墒翘嗥髽I(yè)在某個行業(yè)剛剛出頭，本來應(yīng)該通過乘勢追擊去收割更大的成果，卻槍口掉轉(zhuǎn)又去打另一個攻堅(jiān)戰(zhàn)了。

 

    我們經(jīng)常為很多企業(yè)大呼可惜，格力如此，小天鵝也一樣。小天鵝如果把投入空調(diào)的幾十億元資金及人力都集中在洗衣機(jī)上，或許就能實(shí)現(xiàn)在全球主導(dǎo)這個行業(yè)，很可惜它沒有這樣做，非常可惜。格蘭仕空調(diào)也是個敗筆。一方面因?yàn)楦裉m仕代表了微波爐，所以在空調(diào)業(yè)是違背消費(fèi)者心智負(fù)重前行，另一方面格蘭仕空調(diào)瓦解了格蘭仕在微波爐業(yè)的強(qiáng)勢地位，使競爭對手得到可乘之機(jī)。

 

    當(dāng)然我們也不是主張大家一味死守一個產(chǎn)品，只是有更好的方法，那就是啟用新品牌。海信進(jìn)入空調(diào)業(yè)的策略很棒，它是國內(nèi)第一個推出變頻空調(diào)的。非?？上狈ζ放茟?zhàn)略意識，如果用一個全新的品牌進(jìn)入，效果會比現(xiàn)在好得多。

 

    有人說新品牌要花很多錢，這是個誤區(qū)。格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯(lián)想科技公司從聯(lián)想拆分出來重新命名為神州數(shù)碼時，也幾乎不用做廣告就完成了新品牌的建立工作。相反，格蘭仕空調(diào)降低了人們談?wù)摰膬r值。萬科的品牌也主要靠公關(guān)宣傳建立，而沃爾瑪更是沒怎么做過廣告，還有近來被人們談?wù)摰煤芏嗟南裥前涂?，等等。?shí)際上打造新品牌不能全靠廣告，而主要是靠公關(guān)。由于篇幅關(guān)系，這里暫不展開，只能告訴大家一個結(jié)論：從品牌戰(zhàn)略原理上來說，公關(guān)是建立品牌最強(qiáng)有力的手段。李陽的瘋狂英語沒做廣告就打響了一個強(qiáng)勢品牌，同樣的還有新東方也是如此。

 

    《福布斯》推出一個中國沃爾沃排行榜引發(fā)了大量的談?wù)搩r值，不花一分錢廣告就把品牌打響了。公關(guān)點(diǎn)燃品牌之火，廣告是點(diǎn)著火后的鼓風(fēng)機(jī)。但非?？上е袊髽I(yè)并沒有很好地利用公關(guān)的手段。企業(yè)一上新產(chǎn)品就想到加大廣告量，浪費(fèi)很多錢不算，有時還恰恰破壞了新品牌蘊(yùn)含的“話語價值”，喪失了人們談?wù)摰呐d趣，對品牌就更是有害無利了。

 

    好的品牌戰(zhàn)略能自己啟動強(qiáng)大的公關(guān)宣傳，并不見得非要投入大量廣告才能建立新品牌。美國第二大啤酒公司的CEO約翰·麥克唐納在飽受品牌延伸之苦后，深有感觸地總結(jié)道：“就花費(fèi)而言，延伸品牌所需的開支和開發(fā)新品牌的花費(fèi)完全一樣。”我們不妨再補(bǔ)充一句，不一樣的是，新品牌應(yīng)該看成建設(shè)，品牌延伸則是花錢破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實(shí)現(xiàn)成長壯大從中長期看行不通。

 

    看看寶潔的發(fā)展史，可以給我們更多啟發(fā)。當(dāng)年寶潔兩個合伙人創(chuàng)辦企業(yè)的時候，他們第一個成功的品牌叫做象牙香皂。后來有一個很大的變化是什么呢？消費(fèi)者開始用洗衣粉來洗衣服。照品牌延伸的邏輯，寶潔理所應(yīng)當(dāng)該推出象牙洗衣粉了。我們的立白、雕牌等企業(yè)就是這樣做的，當(dāng)然還有康佳?？导巡孰姵晒α?，康佳手機(jī)就出來了。如果寶潔也是這樣做的話，我們將看不到今天這么大的百年老店。其實(shí)寶潔在當(dāng)年比我們現(xiàn)在更容易通過品牌延伸取得短期成功，因?yàn)槟菚r的競爭還遠(yuǎn)沒有今天激烈。寶潔沒有那樣做，而是推出了汰漬洗衣粉。

 

    再后來又有一個機(jī)會來了，消費(fèi)者開始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)。按理說寶潔已經(jīng)有兩大品牌了，還要拿更多的錢經(jīng)營新品牌干嘛呢，就推一個象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水也未嘗不可。似乎邏輯上可以講通，但事實(shí)上行不通。新品類有新的心智資源，需要新的品牌名稱才能代表，而舊有的名稱總是代表著過去某個概念。

 

    在此我們要提醒大家，品牌命名是品牌戰(zhàn)略中最最重要的決策，萬萬馬虎不得。因?yàn)楦偁幨窃陬櫩托闹侵姓归_的，好的名稱才容易進(jìn)入心智，從這個意義上說名字就是生產(chǎn)力。像聯(lián)想這樣的名字，在起跑點(diǎn)上就已經(jīng)先勝出了方正與*，而像CECT手機(jī)、京瓷手機(jī)、上廣電或SVA、索尼愛立信、富士施樂，這樣的名字則永遠(yuǎn)難有出頭之日。

 

    寶潔后來不但在洗發(fā)水領(lǐng)域啟用了新的品牌，而且在洗發(fā)水心智階梯中，把每一層階梯都用新品牌區(qū)分開來，以飄柔代表“柔順頭發(fā)”、海飛絲占領(lǐng)“去頭屑”、潘婷擁有“營養(yǎng)頭發(fā)”、沙宣“專業(yè)護(hù)發(fā)”。就是這樣新機(jī)會一波一波不斷出現(xiàn)，寶潔以一個個新品牌把企業(yè)一步步推向了巔峰。

 

    所以說我們不能用一個延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步為營的積累才有最終做大的可能。