為了使組織的文化和戰(zhàn)略能夠真正地反映在管理行為尤其是人力資源管理的層面上，某些企業(yè)進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。在整合國際人力資源管理工具的基礎(chǔ)上，針對(duì)文化管理清晰化缺失的問題，企業(yè)提出了人力資源管理3K能力模型，使得組織文化與員工績效緊密結(jié)合，最終提升組織和個(gè)人的能力與價(jià)值。

    人力資源3K能力模型既是支持組織文化有效深植，也是提升組織能力的工具。

    對(duì)于一般員工而言，組織的意愿和價(jià)值觀往往是停留在理論高度上的，找不到和自己日常工作的聯(lián)系。如果我們通過一個(gè)過程使得愿景和價(jià)值觀最終能夠體現(xiàn)在組織和員工的行動(dòng)上，成為組織和員工行為的內(nèi)趨力，那么這個(gè)過程我們稱之為文化深植。在深植過程中，人力資源管理是塑造企業(yè)文化的一個(gè)強(qiáng)有力的手段，通過制定組織文化要求下的各種人力資源管理政策，直接影響和規(guī)范組織和員工的行為。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，某些提出了人力資源管理3K能力模型，并把它作為文化深植中的核心管理工具之一。

     一、什么是3K能力模型

    意愿、使命和價(jià)值觀在清晰了組織未來的發(fā)展方向的同時(shí)，也明確了組織的制勝法寶——關(guān)鍵成功因素。在此基礎(chǔ)上，一方面需要把價(jià)值觀植入組織目標(biāo)和戰(zhàn)略中，并據(jù)此制定戰(zhàn)略和計(jì)劃；另一方面還需要將愿景與價(jià)值觀植入組織結(jié)構(gòu)，使得組織結(jié)構(gòu)有助于推動(dòng)意愿與價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)1。

    人力資源3K能力模型從組織文化中的使命、意愿出發(fā)，按照價(jià)值觀和戰(zhàn)略的要求，界定出組織的3K：關(guān)鍵行為準(zhǔn)則（KBR），關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCI），關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），層層破解到每個(gè)崗位，落實(shí)到崗位說明書、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個(gè)人力資源環(huán)節(jié)中，使組織和員工的行為緊緊圍繞著組織的愿景和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人價(jià)值的最大化。

    人力資源3K能力模型的目的是通過提升組織能力最終最大化組織價(jià)值。組織能力包括組織的執(zhí)行能力，管理能力和獲利能力。人力資源3K模型能夠保證組織持續(xù)提升自己的能力，這對(duì)于組織來說是至關(guān)重要的，它有助于增強(qiáng)組織的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)組織基業(yè)常青的宏偉藍(lán)圖。

    組織文化給出了組織前進(jìn)的方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法，基于此基礎(chǔ)上建立的以人力資源3K能力模型為核心的組織能力提升系統(tǒng)，能夠使組織和成員更加深刻地理解組織使命與意愿，組織的價(jià)值所在以及組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一方面促使組織自上而下保障員工順利實(shí)施為組織創(chuàng)造價(jià)值的行為，另一方面促使員工自下而上自發(fā)采取為組織創(chuàng)造價(jià)值的行動(dòng)。

    二、什么是3K

    1、關(guān)鍵行為準(zhǔn)則（KBR）。

    關(guān)鍵行為準(zhǔn)則（KBR）是核心價(jià)值觀體現(xiàn)在管理行為上的標(biāo)準(zhǔn)和原則，每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和原則都可以用來指導(dǎo)組織和員工的一類或者幾類行為。它把企業(yè)文化的內(nèi)容破解到制度和行為層面，是企業(yè)文化發(fā)揮管理作用的一個(gè)媒介，它既是我們?cè)谥贫ㄕ吆鸵?guī)章制度時(shí)的依據(jù)，也是組織內(nèi)全體員工規(guī)范自己行為的依據(jù)。

    關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的梳理和提煉基于核心價(jià)值和戰(zhàn)略的要求。核心價(jià)值觀反映了組織的核心競爭力和對(duì)組織有價(jià)值的活動(dòng)，戰(zhàn)略約束了組織和部門的工作重點(diǎn)，二者在具體的使命實(shí)現(xiàn)過程中共同對(duì)組織和員工的行為提出了要求。具體在一個(gè)企業(yè)里，我們是通過訪談結(jié)合管理實(shí)踐來確定關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的。具體的確定步驟如下：

    1）確立組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，包括短、中、長期；

    2）確定對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有價(jià)值的活動(dòng)和這些活動(dòng)的發(fā)展傾向，這是和組織的短、中、長期目標(biāo)相適應(yīng)的；

    3）確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的工作重點(diǎn)和行為取向；

    4）找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵行為，建立關(guān)鍵行為準(zhǔn)則體系。

    總體來說，關(guān)鍵行為準(zhǔn)則是對(duì)行為的描述，在不同的維度上約束著組織和員工的行為，不讓這些行為偏離核心競爭力和戰(zhàn)略，使組織的經(jīng)營活動(dòng)更加有效。這對(duì)于組織文化管理和組織發(fā)展都是很必要的。

    2、關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCI）。

    在人力資源管理范疇內(nèi)研究的勝任力的概念是指在一個(gè)組織中績效優(yōu)異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識(shí)、能力和特質(zhì)的總和。它是在員工的工作中進(jìn)行考量的，和員工的工作行為有著密切聯(lián)系。

    勝任力模型就是描述員工為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同勝任力要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平等。這個(gè)模型是美國20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維?麥克利蘭教授的研究成果，他提供了一個(gè)全新的視角和一種更有利的工具對(duì)組織中的員工進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，建立了一種從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的勝任力特征分析法。它一方面有利于確定包含明確說明勝任力特征及其組成結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)說明書，另一方面也是勝任力特征測評(píng)的重要尺度和依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)人力資源的合理配置提供理論支持。

    而我們所談的勝任力不僅停留在員工層面，它還包括組織本身的勝任力問題，也不僅停留在泛泛的勝任力上，而是關(guān)注勝任力模型中的關(guān)鍵指標(biāo)，即關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)。在一個(gè)建立起關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的組織中，關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)反映關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，受其約束，為其服務(wù)。它具有如下重要特征：

    1）從關(guān)鍵行為準(zhǔn)則中來，到部門和員工的工作崗位中去。這并不是說關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)員工身上，它還是一個(gè)宏觀的概念，只不過是和“工作”的概念緊緊相連，而不像關(guān)鍵行為準(zhǔn)則那樣是對(duì)行為的一個(gè)總體規(guī)范。

    2）關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)是構(gòu)成組織能力模型的基礎(chǔ)。關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)也是對(duì)行為的具體描述，不同維度的行為描述組成核心勝任能力的總體要求。

    3）與績效考核有密切的關(guān)系，它規(guī)定了績效考核的宏觀能力標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核的方向不會(huì)偏離組織能力提升的目的。

    4）為組織、部門和員工提出了能力提升的方向。對(duì)照關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)，無論是績效優(yōu)異者還是績效一般者都可以找到自己的差距，從而確定自己的努力方向。

    5）可以指導(dǎo)人力資源的很多相關(guān)工作，組織可以將關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)作為員工的招聘、考評(píng)以及提升的主要依據(jù)之一。

    關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)對(duì)組織各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的開展非常重要，通過它可以有效增加組織資源的投入產(chǎn)出比。另外，關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)也是組織進(jìn)行績效考核的根本依據(jù)，既對(duì)組織和員工的行為提出了要求，也對(duì)組織和員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，表現(xiàn)為要求和承諾兩個(gè)方面。

    由一系列關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)組成的勝任力模型，構(gòu)成組織能力模型的基礎(chǔ)。對(duì)應(yīng)著關(guān)鍵行為準(zhǔn)則的不同維度，它一般分為幾個(gè)層次，比如全員層次、部門層次、專業(yè)層次等，因組織的不同而變化。

    3、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

    人力資源領(lǐng)域內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義包括以下幾個(gè)方面：

    1）體現(xiàn)目標(biāo)管理。常見的KPI基本定義是把組織總目標(biāo)層層分解為部門、個(gè)人的可操作的具體指標(biāo)，通過衡量指標(biāo)的完成度來考察目標(biāo)完成情況和組織戰(zhàn)略執(zhí)行情況，進(jìn)而可以衡量組織的業(yè)績。

    2）和戰(zhàn)略緊密相連。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)施的具體目標(biāo)的工具和戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。

    3）是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

    由于KPI是績效考核的基礎(chǔ)，考核是引導(dǎo)組織、部門、員工行動(dòng)方向的有力工具，因此它在人力資源3K模型里也是十分重要的，只是在這個(gè)模型里，KPI是圍繞著考核和提升組織能力展開的。

    一旦在企業(yè)里引入了能力概念，我們就擁有了如何看待KPI的全新視角。戰(zhàn)略給出了企業(yè)取得目標(biāo)、完成使命的步驟和方法，戰(zhàn)略分解下產(chǎn)生了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），核心價(jià)值觀則定義了組織為達(dá)到此目標(biāo)要采取的行動(dòng)并從中衍生出關(guān)鍵行為準(zhǔn)則(KBR)和關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)(KCI)，只有把這3個(gè)K有機(jī)結(jié)合起來，才能保證倡導(dǎo)的文化真正變成員工自覺的行為，保證組織戰(zhàn)略的順利達(dá)成。

    我們來看一下人力資源3K能力模型中KPI建立的方法。

    1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在訪談和企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法、魚骨分析等方法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

    2）確定組織級(jí)KPI。業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為組織級(jí)KPI。在這個(gè)層次的KPI中，有關(guān)關(guān)鍵行為準(zhǔn)則和關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)的內(nèi)容用能力的概念進(jìn)行設(shè)定。也就是說，KPI已經(jīng)不單純是一個(gè)業(yè)績結(jié)果的約束指標(biāo)，而且還包括為達(dá)到這個(gè)指標(biāo)需要采取的行為和具備的能力方面的要求。

    3）建立各崗位族群的序列通用KPI。確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人等方面），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各序列通用KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這個(gè)體系中包含序列通用勝任能力指標(biāo)。

    4）確定各崗位的序列專業(yè)KPI。將序列通用KPI分解為更細(xì)的專業(yè)KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這個(gè)體系包含序列專業(yè)勝任能力指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

    同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)工作過程本身，就是促使全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)組織、部門和個(gè)人的能力提升起到很大的促進(jìn)作用。

    在制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：

    1）KPI指標(biāo)的設(shè)定反應(yīng)了有關(guān)關(guān)鍵行為準(zhǔn)則和關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)的內(nèi)容，三者一脈相承。

    2）KPI要上下順接，左右相連，不能斷檔，也不要有重合。

    3）KPI一定是可衡量的。

    4）KPI設(shè)定要能發(fā)揮部門和個(gè)人的長處，有助于能力提升。

    建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。

    三、3K能力模型作用原理

    作用原理基于對(duì)人力資源“冰山理論”的認(rèn)識(shí)，“冰山理論”認(rèn)為人的行為受多種因素支配，其中人的思維方式，基本假設(shè)，態(tài)度，習(xí)慣等因素潛伏在海面下，是整個(gè)冰山最龐大的部分和根基，顯露在海平面以上的部分，如知識(shí)和技能是導(dǎo)致人采取行為的最直接因素，是容易改變的，而冰山的根基是人們行為的決定因素，可是這最重要的部分既難以觀察也難以改變。

    所以3K能力模型首先避開最難改變的部分，從顯見的海平面以上的部分入手，不斷鼓勵(lì)員工的某些行為，根據(jù)強(qiáng)化理論，這些行為就會(huì)變成員工經(jīng)常性的行為表現(xiàn)，久而久之就會(huì)影響到員工海平面下有關(guān)思維定式的部分，從而改變“冰山”的根基，把我們倡導(dǎo)的行為變成員工的自覺行為。

    具體來說就是根據(jù)企業(yè)文化的要求，找到包含組織提倡什么行為和反對(duì)什么行為的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，通過對(duì)行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略發(fā)展需求，確定核心勝任力指標(biāo)，從改變?nèi)说闹R(shí)和技能著手，并融入到績效考核當(dāng)中去，通過3K的協(xié)調(diào)作用，帶動(dòng)、影響人的思維方式、基本假設(shè)、態(tài)度、習(xí)慣等因素，讓員工真正自發(fā)地按照企業(yè)文化和戰(zhàn)略的要求做事，提升自己的能力。

    四、3K能力模型的建立

    在進(jìn)行組織文化咨詢項(xiàng)目過程中，企業(yè)圍繞著關(guān)鍵行為準(zhǔn)則、關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)了很多問題進(jìn)行訪談，通過對(duì)大量組織成員的訪談，提煉出初步的3K內(nèi)容，這些內(nèi)容對(duì)組織意愿意和價(jià)值觀體系的形成提供了建議，在體系確立后，體系又和戰(zhàn)略一道對(duì)3K提出要求，從而建立最終的3K能力模型。

    正是由于這個(gè)原因，人力資源3K能力模型才不存在落地的問題，所有內(nèi)容都是從組織實(shí)際中得來的，也更容易實(shí)施，保證了組織文化的深植。

    總結(jié)來看，3K能力模型建立需要如下6個(gè)步驟：

     1、明確組織的核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略。

     2、對(duì)管理人員和高績效員工進(jìn)行個(gè)人和團(tuán)體訪談，確定核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略所倡導(dǎo)的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則（KBR），形成全員核心行為描述。

     3、把關(guān)鍵行為準(zhǔn)則中的行為描述中對(duì)能力的要求進(jìn)行整合，形成關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCI），形成全員核心能力描述。

     4、在關(guān)鍵勝任能力基礎(chǔ)上發(fā)展組織勝任能力體系。

     5、從核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略對(duì)業(yè)績的要求出發(fā)，通過訪談和會(huì)議等溝通形式達(dá)成共識(shí)，建立組織、部門、個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)體系，同時(shí)在考核中引入關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)和組織勝任能力體系，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系。

     6、3K能力模型帶動(dòng)人力資源實(shí)踐的運(yùn)轉(zhuǎn)，提升個(gè)人和部門的能力，進(jìn)而提升組織整體的能力和價(jià)值。

     這里所說的組織勝任能力體系，包括全員遵守的關(guān)鍵勝任能力、部門或者崗位勝任能力、專業(yè)勝任能力等等，是核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略在組織、部門、員工各層面的進(jìn)一步分解。組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀決定了企業(yè)所需的關(guān)鍵能力，相應(yīng)對(duì)組織人員能力素質(zhì)、結(jié)構(gòu)提出要求，根據(jù)這些要求我們建立起組織能力體系。

    總體說來，建立人力資源3K能力模型將有助于組織文化尤其是核心價(jià)值觀的深植。同時(shí)通過建立能力評(píng)價(jià)參照體系，建立能力發(fā)展階梯，幫助組織提升員工和組織的整體能力，集中優(yōu)勢資源用于組織最急需或者對(duì)經(jīng)營影響重大的能力培訓(xùn)和發(fā)展上，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供人力資源保障。